Tra le aree che hanno visto aumentare il proprio “peso specifico” all’interno delle organizzazioni aziendali negli ultimi decenni, con un picco di centralità decisionale in questi anni post pandemia, troviamo senz’altro l’Ufficio Acquisti.

Quali conseguenze pratiche porta questo nuovo assetto conquistato dagli Acquisti all’interno delle aziende? Prima di tutto, facciamo un passo indietro ed approfondiamo le cause che hanno determinato questa centralità inedita per un’area tradizionalmente poco abituata ad avere le luci della ribalta.

L’evoluzione degli Acquisti nel Supply Chain Management

È innegabile come si sia assistito, a partire dagli anni Novanta, ad una vera e propria evoluzione del ruolo delle aree Acquisti nelle aziende. Ripercorriamone le principali tappe:

• “L’ORDINIFICIO”. Nati come una costola dell’area amministrativa, i primi uffici Acquisti si occupano esclusivamente dell’emissione e della gestione degli ordini verso i fornitori, eseguendo le istruzioni ricevute da altri, senza alcun tipo di potere decisionale. Possiamo, a ragion veduta, etichettarli come degli “ordinifici”, il cui obiettivo è la mera esecuzione efficiente dei processi di order management;
• L’UFFICIO FACTOTUM. L’esperienza acquisita nella gestione di tutti gli aspetti legati all’ordine e alla catena di fornitura porta, con il tempo, all’allargamento dei compiti degli Acquisti. Ora non si limitano alla sola emissione e gestione degli ordini, ma, quando richiesto, si attivano per cercare fornitori, chiedere quotazioni, negoziare il prezzo, discutere condizioni. Si tratta, tuttavia, di attività spot, che vengono svolte sulla parte meno strategica del perimetro. I fornitori chiave e le trattative più importanti sono ancora gestiti da altri enti (spesso la proprietà);
• SUPPLIER MANAGEMENT. Grazie alla verticalità sui processi, il perimetro gestito in prima persona dagli Acquisti si allarga sempre di più, fino ad includere tutti i fornitori dell’azienda, anche quelli più strategici. L’area diventa il punto focale della gestione del fornitore, tanto che i buyer sono coinvolti e informati di tutte le iniziative che impattano sulla supply chain;
• STRATEGIC SOURCING. Gli Acquisti hanno la responsabilità della supply chain dell’azienda e contribuiscono a disegnarne la strategia di medio-lungo termine, grazie alle relazioni stabilite coi fornitori, i quali hanno acquisito lo status di asset aziendale. La mission dell’area è quella di creare valore grazie alla capacità di scegliere i migliori partner disponibili sul mercato, in funzione degli obiettivi dell’azienda.

Da semplice “ordinificio” a ente strategico: quali sono quindi le cause che hanno originato una tale evoluzione?

Le 3 cause principali nell’evoluzione degli acquisti

Come spesso accade, le aziende fanno ciò che consente loro di rispondere meglio ai mutamenti del contesto in cui operano. L’evoluzione che abbiamo visto è la conseguenza naturale di alcuni fenomeni degli ultimi decenni:

• LA SPECIALIZZAZIONE. L’aumento della competizione a livello globale, della complessità e personalizzazione dei prodotti richiesti dal mercato ha portato alla necessità di specializzazione delle aziende, che via via si sono affidate a fornitori esperti sui singoli prodotti/processi. Laddove ad inizio Novecento non era difficile trovare aziende iper verticalizzate (la Ford possedeva le miniere di ferro e carbone e le foreste per il legname), oggi si tende a progettare e (sempre meno spesso) ad assemblare il prodotto finito, lasciando tutti i passaggi intermedi ai fornitori;
• BUSINESS CONTINUITY. Con il progressivo spostamento della produzione al di fuori dell’azienda, i prodotti finiti dipendono sempre più dai fornitori che ne realizzano i componenti. Se le performance dei prodotti sono la somma delle performance dei loro componenti, allora, per estensione, la performance dell’azienda dipende dalle performance della propria supply chain, in termini di qualità, aspetti tecnici, puntualità. Una supply chain solida e precisa diventa un driver fondamentale per assicurare la continuità di business, nel breve e nel lungo periodo;
• IL CONTO ECONOMICO. Per le aziende a capo delle filiere manifatturiere, inoltre, lo spostamento della produzione verso i fornitori coincide con l’aumento della voce di conto economico legata agli acquisti di beni e servizi. Un dato che nel 2019 pesava ben il 75,8% del fatturato aziendale (fonte: ISTAT, classe ATECO C). Più di tre quarti del fatturato sono assorbiti da voci legate agli Acquisti.

Quest’ultimo dato ci dà, in maniera inequivocabile, la misura del “peso” raggiunto oggi dagli Uffici Acquisti. Quali sono quindi le conseguenze, per i purchasing manager e responsabili acquisti, di questo nuovo equilibrio nell’organizzazione aziendale?

Il nuovo ruolo degli Acquisti in azienda: conseguenze pratiche

Gli effetti sono molteplici e su più livelli. Vediamone alcuni:

• PROCUREMENT VS. SOURCING. A livello organizzativo, uno dei risultati più comuni è la separazione tra chi si occupa della parte strategica della gestione dei fornitori (Sourcing) e chi di quella più operativa (Procurement). Questa divisione dei compiti è fondamentale per “proteggere” le attività strategiche (a più alto valore aggiunto) dall’operatività, che altrimenti impiegherebbe tutto il tempo del buyer;
• IL BUYER, UN RUOLO POLIEDRICO. Un secondo cambiamento sostanziale riguarda le competenze richieste a chi si occupa del lato più strategico della gestione dei fornitori. Se da un lato serve, infatti, padroneggiare l’aspetto tecnico di ciò che si acquista, dall’altro sono necessarie spiccate doti di relazione e negoziazione, senza trascurare la capacità di pensiero strategico e di gestione di progetti e priorità. Un mix tutt’altro che semplice da costruire!
• VALORE DELLE PERSONE. È proprio questo mix di competenze a fare la differenza. Quanto più gli Acquisti acquisiscono rilevanza strategica, tanto più i risultati dell’area (e quelli aziendali di conseguenza) dipendono dalle capacità delle persone. Un buon buyer diventa, quindi, un asset da proteggere e sul quale investire.

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